行业术语001--关键绩效指标KPI_NLP_ACL
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键
KPI：Key Performance Indicator
1、RRC连接建立成功率RRC连接建立成功率（业务相关）＝RRC连接建立成功次数（业务相关）/RRC连接建立尝试次数（业务相关）
2、RAB建立成功率CS域RAB建立成功率＝CS域RAB指派建立成功的RAB数目/CS域RAB建立请求的RAB数目*100%
PS域RAB建立成功率＝PS域RAB指派建立成功的RAB数目/PS域RAB建立请求的RAB数目*100%
RAB建立成功率＝（CS域RAB指派建立成功的RAB数目+PS域RAB指派建立成功的RAB数目）/（CS域RAB建立请求的RAB数目+PS域RAB建立请求的RAB数目）*100%
3、无线接通率无线接通率＝RAB建立成功率*RRC连接建立成功率（业务相关）*100%
呼叫保持类1、无线电路域掉话率电路域掉话率= (RNC请求释放的电路域掉话的RAB数目+RNC发起Iu口释放)/电路域RAB指派建立成功的RAB数目*100%
2、无线分组域掉线率分组域掉线率= (RNC请求释放的分组域掉线的RAB数目+RNC发起Iu口释放)/分组域RAB指派建立成功的RAB数目*100%
3、掉话率掉话率=(RNC请求释放的电路域掉话的RAB数目+RNC请求释放的分组域掉线的RAB数目+RNC发起Iu口释放) / （电路域RAB指派建立成功的RAB数目+分组域RAB指派建立成功的RAB数目）*100%
4、无线掉话率扩展CS域某原因掉话率= (RNC请求释放的CS域电话的RAB数目（对应该原因值） +RNC发起Iu口释放)/CS域RAB指派成功的RAB数目*100%
PS域某原因掉线率= (RNC请求释放的PS域掉线的RAB数目（对应该原因值）+ +RNC发起Iu口释放)/PS域RAB指派成功的RAB数目*100%
5、电路域业务掉话比统计周期内电路域掉话的RAB数目与电路域相关业务话务量的比值；计算公式如下：
电路域12.2K业务掉话比＝(RNC请求释放的电路域掉话的RAB数目+RNC发起Iu口释放)/电路域12.2K业务话务量*100%
电路域7.95K业务掉话比＝(RNC请求释放的电路域掉话的RAB数目+RNC发起Iu口释放)/电路域7.95K业务话务量*100%
电路域5.9K业务掉话比＝(RNC请求释放的电路域掉话的RAB数目+RNC发起Iu口释放)/电路域5.9K业务话务量*100%
电路域4.75K业务掉话比＝(RNC请求释放的电路域掉话的RAB数目+RNC发起Iu口释放)/电路域4.75K业务话务量*100%
电路域32K业务掉话比＝(RNC请求释放的电路域掉话的RAB数目+RNC发起Iu口释放)/电路域32K业务话务量*100%
电路域64K业务掉话比＝(RNC请求释放的电路域掉话的RAB数目+RNC发起Iu口释放)/电路域64K业务话务量*100%
6、无线链路失败率无线链路失败率＝无线链路失败次数/RAB指派成功次数*100%
1、软切换成功率软切换成功率＝软切换成功次数/软切换请求次数*100%
2、软切换比例软切换比例＝UE的激活集中包含的其他小区的平均无线链路数/ UE的激活集中包含的本小区的平均无线链路数
3、同频硬切换成功率1．RNC内同频硬切换：
1）针对小区统计：
同频硬切换成功率（小区切换出）＝同频硬切换成功次数/同频硬切换尝试次数（本小区）
同频硬切换成功率（小区切换入）＝同频硬切换成功次数（本小区）/同频硬切换尝试次数
2）针对RNC统计：
同频硬切换成功率（RNC内）＝同频硬切换成功次数/同频硬切换尝试次数
2．RNC间同频硬切换
同频硬切换成功率（RNC间切换入）＝同频硬切换成功次数/同频硬切换尝试次数*100％
同频硬切换成功率（RNC间切换出）＝同频硬切换成功次数/同频硬切换尝试次数*100％
4、异频硬切换成功率1．RNC内异频硬切换：
1）针对小区统计：
异频硬切换成功率（小区切换出）＝异频硬切换成功次数/异频硬切换尝试次数（本小区）
异频硬切换成功率（小区切换入）＝异频硬切换成功次数（本小区）/异频硬切换尝试次数
2）针对RNC统计：
异频硬切换成功率（RNC内）＝异频硬切换成功次数/异频硬切换尝试次数
2．RNC间异频硬切换
异频硬切换成功率（RNC切换出）＝异频硬切换成功次数/异频硬切换尝试次数
异频硬切换成功率（RNC切换入）＝异频硬切换成功次数/异频硬切换尝试次数
5、系统间CS域切换成功率（WCDMA->GSM）系统间CS域切换成功率WCDMA->GSM = [系统间CS域切换成功次数WCDMA->GSM] / [系统间CS域切换准备次数WCDMA->GSM] *100%
6、系统间PS域切换成功率（WCDMA->GPRS）系统间PS域切换成功率（WCDMA->GPRS，UTRAN发起）=（系统间PS域切换成功次数（WCDMA->GPRS，UTRAN发起） /系统间PS域切换尝试次数（WCDMA->GPRS，UTRAN发起）） *100%
7、系统间PS域切换成功率（GPRS->WCDMA）系统间PS域切换成功率GPRS->WCDMA = [系统间PS域切换成功次数GPRS->WCDMA] / [系统间PS域切换请求次数GPRS->WCDMA] *100%
1、Iu 接口流量Iu接口上行流量＝Iu接口ATM层发送的数据量
Iu接口下行流量＝Iu接口ATM层接收的数据量
2、Iu CS业务流量Iu CS上行业务流量＝电路域Iu接口用户平面上行数据量
Iu CS下行业务流量＝电路域Iu接口用户平面下行数据量
3、Iu PS业务流量Iu PS上行业务流量＝分组域Iu接口用户平面上行数据量
Iu PS下行业务流量＝分组域Iu接口用户平面下行数据量
4、Iub接口流量Iub接口上行流量＝Iub接口ATM层接收的数据量
Iub接口下行流量＝Iub接口ATM层发送的数据量
5、Iur接口流量Iur口接收流量＝Iur接口ATM层接收的数据量
Iur口发送流量＝Iur接口ATM层发送的数据量
6、上行误块率上行误块率＝（收到的上行传输块中出现错块的个数/收到的上行传输块的总数）*100%
通信KPI
KPI（Key Performance Indicator，关键性能指标）是包含在PI（Performance Indicator，性能指标）中的一类指标，其意义与用途与PI相同。这里通过介绍PI，从而引出KPI的概念。
关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI
- 在蒸汽时代，管理方式就是关注考勤，工人们必须按时到工厂上班，薪资也是按照出勤天数付的。
- 到了电气时代，诞生了科学管理之父——泰勒，他通过仔细分析工厂中工人每个工作步骤的效率优化，来提升整项工作效率，每项工作都可以根据结果设定清晰的高、中、低的绩效标准，科学管理开启了工业时代的绩效考核。
- 在信息时代，工作的复杂度和整合性越来越高，基于结果的绩效考核对大量的脑力劳动者越来越无效，而且没人愿意被一直当作螺丝钉，德鲁克在 1954 年提出了目标导向的管理方式（MBO），提倡通过目标调动个人的责任感来促进组织绩效的提升。
- 当智能时代全面到来时，科学也到达了模糊地带，连结果在哪儿都摸不着的时候，绩效管理开始更加注重辅导和发展员工，帮助员工更好地发挥其创造性，而非评估、裁判、驱动员工。
简要回顾绩效管理的过去与未来，是为了帮助读者理解绩效管理方式是与生产方式配套持续演进的。什么样的绩效管理方式更适合知识工作者？接下来我们具体看看 OKR、KPI、CFR 如何相辅相成，帮助企业塑造更敏捷、更有活力、更有创造力的团队。
绩效导航仪：OKR
所以如果仅仅是依靠外部的刺激，不但管理成本越来越高，也会使得员工陷入到迎合考核指标的黑洞里，员工对自身工作的自豪感和认同感也会越来越低，最终企业雇主和员工双方都不满意。如何调动员工的内部精神动力，达到内外部动机的平衡，为员工提供持续的工作动力？
如何提高员工的自驱性
- 管理者需要给员工提供自我控制所需的信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和企业整体发展有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
- 只有当员工拥有管理者的愿景时，员工才有高度责任感的动机。如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标和谐一致——这就是 OKR 的思想起源。
这就是 OKR
OKR 正式诞生于英特尔公司，后来被谷歌、甲骨文、领英、Adobe 等公司广泛使用。O 表示目标（Objective），KR 表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款手游），设定目标帮助你思考清楚做事情的价值与意义，然后才去思考如何衡量做没做到，也就是关键结果（比如，一天 5 万次下载）。
OKR 将目标达成情况与绩效评价脱钩。在 OKR 模式下，目标完成情况仅用作改进方向，绩效评价无须看当初目标的完成率，只关注最终绩效贡献的大小。也许员工制定了一个特别具有挑战性的 OKR，比如：2021 年付费用户增长一倍，而实际上只增长了 60%，目标完成率只有 60%，但这 60% 已经是非常大的突破了，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是优秀。
透明开放的 OKR 提供了员工自我管理所需的信息与视野。在 OKR 模式下，组织级别和个人级别的 OKR 都要全部公开。当一个员工总能看到灯塔在哪儿时，才能知道自己有没有偏航。OKR 将企业的战略“投屏”在了员工的日常工作中，而不仅仅是在一年一度的员工大会中，而且得到了目标的上下文后，自发的协作才更容易发生。
OKR 让企业目标管理更加敏捷灵活。OKR 的节奏设定是与业务节奏相匹配的，可以是季度、半年度或者年度。设定好后的 OKR 并不是一成不变的，在目标执行过程当中，也需要随着业务发展快速调整，应变和适应能力也是 OKR 所强调的。这就意味着团队需要时常检查 OKR，而不是像过去只在考核周期头尾打开过自己填的绩效表格。
让员工参与到目标制定过程中，可以激发一线员工的动力和创造力。在模糊易变的环境中，对于具体业务问题，主管不见得就能比下属看得更清晰，这个时候给予一线人员部分空间去自主地制定目标，可能会带来惊喜。而且当员工自己制定的目标在公司内部公开时，这份工作也增加了几分承诺，员工可以清晰看到个人对团队目标的贡献度，逐渐从「要我做」转变成「我要做」。
透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦，是 OKR 具备的四大特点。逐渐向以“人”为本靠近的绩效管理理念，帮助我们打破过去科学管理在工业时代给企业绩效管理设置的思想“牢笼”。OKR 就像行车过程中的导航仪，跟踪我们是否在正确的道路上，并在需要时进行路线校正。
绩效仪表盘： KPI
被过度使用的 KPI
KPI（KeyPerformance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行取样分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI 的理论基础是帕累托法则（二八原理），意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理：仅有约 20% 的变因操纵着 80% 的局面。即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。
在目标管理以及平衡计分卡的进一步发展下，业界形成了如今我们熟知的 KPI 体系。KPI 的设计初衷，是希望通过客观量化的数据，配合奖励制度激励员工主动完成目标。但随着 KPI 越来越难以应对复杂多变的外部环境，越来越多的企业放弃单一的 KPI 指标绩效管理。
在传统的绩效管理过程当中，也极易出现 KPI 的滥用，常见误区包括：
只以成败论英雄
由于 KPI 是以结果作为绩效考核目标的，仅在考核中检讨「结果」，忽略达成目标的过程，主管就很可能看不出员工为什么成功或失败。
KPI 维度单一
比如在制定 KPI 时，只关注业绩维度。以技术研发为例，通常都只关注上线时间的 KPI，很少关注线上系统的稳定性、用户的功能投诉反馈等质量维度。
业界对于 KPI 的观点褒贬不一，观点大致包含两派，一派是对 KPI 的全盘否定，认为 KPI 关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI 已经完全不适合互联网行业的绩效管理。另一派是认为大家用错了 KPI，是组织管理人员忽略了“人”对目标的理解与沟通。但回归到绩效管理的本源，当业务目标被正确分解量化时，KPI 作为业务中的关键指标是可以帮助组织掌握目标的推进进度的。
OKR 与 KPI 如何结合
介绍两者的区别，并不意味我们非要在二者中选择其一。OKR 与 KPI 提供了企业绩效管理的不同视角。在 OKR 模式下，你可以将 KPI 看成是 OKR 中的 KR。如果 OKR 是您的 GPS，那 KPI 就是汽车仪表板上的刻度盘——它们会告诉你其它一切是否正常。KPI 可以帮助你跟踪业务的整体运行状况，只要它们保持在预定义的阈值内，就不必采取额外行动，按照既定方向前进即可。
你也可以根据不同业务选择合适的绩效管理方式。比如，你希望稍微扩展或改进之前完成的计划或项目，工作结果非常明确时，那么 KPI 可能是更好的选择。它们简单明了，你可以将度量系统添加到正在进行的项目和流程中。但是如果你有更大的视野，或希望有所突破，或者目标属性难以量化时，OKR 可能是更好的选择。它们具有更大延展性，可让你进一步扩展目标，让团队的执行过程更具创造力、探索力、敏捷性。
绩效加油站：CFR
持续性绩效管理
CFR 是持续性绩效管理（Continuous Performance Management，CPM）的实现工具，代表了对话，反馈，认可。
- 反馈周期太长。每年进行一次或两次的绩效评估非常缓慢而且费力，而且你可能得在年底时才知道你在年初犯的错误。
- 难以置信的耗时。将一整年的评估和反馈压缩到一次或者两次的交互中去完成，对主管和员工来说，都是一场噩梦。
- 一年一次的评估对个人发展是无济于事的。如果希望帮助员工在绩效方面有所提升，那么需要投入更多的时间与精力。
- 增加大家的压力和焦虑。这个事情不单会造成工作的积压，还会让员工觉得一年之中只有那么一两次机会和自己的主管进行对话。
持续性绩效管理关注的重点是：在频繁的反馈中提高工作质量。它鼓励上级和下级之间建立直接的双向沟通，定期的一对一对话可最大程度地减少部门员工做出的错误决定，各个团队负责人经常检查工作，也可以提高整个组织的透明度和效率。
相互促进的 OKR 与 CFR
CFR 是有效沟通的“刺激物”，它能激发 OKR，并将其送入正确的轨道。如果会谈的内容仅限于你是否达到了目标、你完成了工作吗，那就失去了它的价值。我们需要从持续绩效管理的角度来提出沟通主题，比如：这个目标比你原来设想的更难以实现吗，有什么需要我帮忙的，关于职业规划你的想法是什么等等，让CFR 来帮助 OKR 能够持续的执行下去。
敏捷绩效= OKR + 关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI CFR + KPI
在 VUCA 时代，面对变化频繁的外部环境，修炼内功反而变得格外重要。大工业时代的管理方式在面对诸如软件研发、创意、游戏、风投等领域时已经力不从心，这需要企业在战略管理、绩效管理以及研发生产管理等方方面面提升敏捷性。综合利用 OKR、KPI、CFR，可以帮助科技企业激发人才的潜力和组织的战斗力。
关键绩效指标 (KPI) 是什么以及如何使用 KPI
您的远端代表在工作日有多忙？对于联络中心，平均处理时间 (AHT) 是用于评估代表工作量水平的优化变量之一。该变量易于衡量，非常适合设定要达到的目标，并有助于改进联络中心的成本。
但是，此 KPI(績效評核指標) 在衡量客户关系管理方面的真正作用是什么？
这里有一个提示：我们并不是建议您在客户关系策略中停止使用 AHT，而是建议您避免一些我们认为无利可图的使用。改变您使用 KPI 的方式并不困难，甚至可以成为实现我们称之为“爱客户”良性循环的起点。
联系交易的平均处理时间是多少？
为什么平均处理时间在您的客户关系中很重要？
平均处理时间 (AHT) 相当于远端代表与消费者用于通讯所花费的平均时间，包括后续完成案例所花费的时间，例如管理目標、后台操作、用于统计分析的代码系统等等。
在业界，平均处理时间 通常被称为 AHT。该指标对于确定收到要求的流量的处理方式、客户关系中心的活動量和团队调度。
如何计算联系交易的平均处理时间？
HT 可以计算如下：(对话+等候时间+跟进)/ 电话
您可以使用 AHT 来管理联络中心吗？
- 调整远端代表的工作量
- 安排团队于根据所需技能的业务领域
- 尽可能减少消费者的等待时间
AHT 还帮助您处理客户请求应被定位为级别 1 还是级别 2（对于远程代表需要具有更多专业知识和更多时间的复杂的情况）。为了有效管理联络中心，必须整体地分析 AHT。
处理时间本身并不是最重要的因素，但它确实易于展示可能的麻烦区域问题的亮点。例如，如果 AHT 太高，则可能意味着
远程代表无法获得足够的信息，或者在处理联系人方面出现了新的挑战
您可以使用 AHT 来明确定义管理目标吗？
当绩效目标导致服务质量下降时…
由于远程代理基于合同的每小时收费率或处理联系的成本，因此 AHT 被定义为对提供商利润影响的最大因素。
事实上，根据通话次数付费的提供商往往会增加简略的通话。一个通常需要 5 分钟才能解决问题的电话可以通过数个 2 到 3 分钟的电话来处理。
…客户体验质量下降…
… 以及联络中心提供的服务
结论：AHT 对客户关系中心的作用是什么？
。解决方案是不再以专注于降低成本的心态运作，而是希望创造附加值。正如他们在 Zappos 所说的那样，Zappos 是最早从其管理目标（一种导致公司令人眼花缭乱的增长的战略）中取消 AHT 的公司之一： “每次联系后客户都必须感到愉快！
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2021 年 1 月，我们收到了一位代表 Sidaction（法国的一项重大公共筹款活动）客户关系同事发出的紧急求助电话。冠状病毒 已经接管并扼杀了非营利协会。 Sidaction 的常规联络中心支持团队取消了部分服务。 这对每个人来说都是一段艰难的时期。 谁是亞米斯歐？.